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社区网络便利店020模式探讨

2019-07-20

目录

第一章 引言 6

第二章 基于SWOT传统社区便利店现状 7

1 传统便利店简介 7

1.1 内部优势 7

1.2 内部劣势 7

1.3 外部的机遇 8

1.4 威胁 9

第三章 便利店开展电子商务的经营模式 10

2 O2O社区便利店模式简介 10

2.1 电商平台建设 10

2.2 此O2O社区便利店解决哪些问题? 11

2.2.1 解决最后一公里物流问题 11

2.2.2 便利店面积有限 11

2.2.3 突破店面面积的限制 11

2.2.4 解决电子商务物流不畅的问题 11

2.2.5 解决电子商务电子支付瓶颈 12

2.2.6 解决商家信用问题 12

2.3 以上模式存在的主要的两个问题。 12

2.3.1 O2O平台的推广问题。 12

2.3.2 传统便利店内部管理问题。 13

第四章 物流配送中心 15

3 配送中心 15

3.1 分拣体系中的拣货作业。 15

3.2 货位管理的多对多模式。 16

3.2.1 多对多模式 16

3.2.2 “多对多”的局限 17

3.2.3 应对之策 18

第五章 结论 19

参考文献 20

致 谢 21

第一章 引言

互联网的出现必然改变零售业态结构,但本人认为,未来将不存在所谓的互联网企业,所有的企业必定都成为互联企业,最终还是会回归商业的本质。然而在今天,我们口中还有互联网企业与非互联网企业之别。那么我们就来谈谈如何进行传统企业互联网转型,在这里以传统便利店为例子,讨论一种新的零售业态。目前大多数企业对互联网、电子商务的理解只停留于,如何提高门店销量、天猫店销量、微信店销量。而忽略了企业内部的管理体系,业务流程的再造与升级,这是一项系统工程。企业往往纠结于运营效率,如何提高销量,如何做营销,哪里找合适的电商人才,这些问题固然主要,但系统性的问题没有解决,这类问题很难有实质性的徒步。那么传统的零售企业会发展成什么形态。这个过程如何进化,到底需要经历那几个阶段。我和其他社区便利店创业者不断的思考、实践、分析、总结。这几年我对社区网络便利店的研究积累,观察网超沉浮,分析网超案例,总结完善一套“社区网络便利店 电子商务”的模式。此文将描绘传统便利店的现状分析、社区网络便利店 电子商务模式介绍,如何利用此模式整合传统便利,如何优化传统便利店与企业内部管理体系。

第二章 基于SWOT传统社区便利店现状

传统便利店简介

便利店,英文简称CVS(Convenience Store)是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。该业态最早起源于美国,继而衍生出两个分支,即传统型便利店与加油站型便利店,前者在日本、中国台湾等亚洲诸国得以发展成熟,后者则在欧美地区较为盛行。1927年美国得克萨斯州的南方公司首创便利店原型,1946年创造了世界上第一家真正意义上的便利店,并将店铺命名为“7-Eleven”。

便利店是从超市中分化出来的一种零售业态。一方面,超市的发展有其自身难以克服的障碍,既“购物的不便利”;另一方面超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。

传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区,营业面积在50~150平方米不等,营业时间为15~24小时,经营服务辐射半径500米左右,经营品种多为食品、饮料,以即时消费、小容量、应急性为主,80%的顾客是目的性购买,而本文中所指的传统便利店为二线城市中的夫妻店,杂货店,还未形成连锁效应的便利店。

1.1 内部优势

距离便利性:传统社区便利店距离的便利性,一般都设立在小区出入口左右第一个门面,与超市相比,在距离上更靠近消费者,上下班皆可入过,即便步行5~10分钟便可到达。

购物的便利性:便利店商品突出的是即时性消费,小容量,急需性等特性。超市的品种通常在2000种至3000种左右,与超市相比,社区便利店的卖场面积小(50~200平方米),商品种类少,而且商品陈列简单明了,货架比超市的要低,使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式,避免了超市结账排队的现象。据统计,顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。

时间的便利性 :一般便利店的营业时间为16~24小时,全年无休,所以有的学者称便利店为消费者提供“Any Time”式的购物方式。

经营壁垒较低:对资金、技术、管理方法、人员配置等方面的要求都相对较低,经营者很容易在市场中找到生存发展的空间,同时销售的商品差异化程度小,新企业进入比较容易。

1.2 内部劣势

缺乏自有品牌意识;我国便利店在销售上单一的进行一种专卖为买的经营方式,而国外商家则会研发自有产品来占领市场,这样,国内的便利店就缺乏了很大的竞争力;

物流系统不完善,缺乏现代化管理;相对于POS、EDI等信息收集和数据交换系统的应用相比,国内便利店在管理方面还相对落后,技术水平参差不齐,不能很好的利用现代化的技术来协助管理,造成了不必要的损失和浪费。

商品缺乏特色;国内便利店商品与大型超市的相雷同,而没有抓住便利店“小、灵、便”的特点,以至于无法形成差异化,增强竞争力。

连锁化程度低;我国便利店发展迅速,但没有形成系统,区别于国际企业,其连锁化程度低,以至于在竞争力上逊色于国际企业,无法形成强有力的竞争。

提供的服务有限,不足以稳定客源;受政府法规、政策的限制,便利店的许多服务项目形同虚设,不能满足顾客的需要,自然会模糊便利店在消费者心目中的定位,也不容易稳定客源。

与供应商存在矛盾;因供应商对便利店与超市实行相统一的供应模式,而无法满足便利店对便携类商品的供应,影响了日常销售和总销售额。

1.3 外部的机遇

小城市和农村市场潜力大;在其看来,大城市的便利商店发展迅速,而在广阔的农村和大量的小城市的消费者长期被忽视。他们的购买力随着生活水平的提高也逐渐增强,同时发展空间大,拥有土地和劳动力两大资源的优势,大大降低了企业的资金和经营成本。

相对有利的经济环境;受经济危机的影响,很多产业都受到了重创,而零售业在这场危机中受影响最小,以致大量资金流入零售业,价值便利店经营风险小,进入门槛低,有利于投资避险,所以大量资金进入便利店行业;于此同时,中国社会科学院财贸所最新发布的《商业蓝皮书:中国商业发展报告(2008 - 2009) 》指出,中国零售业受金融危机影响将面临增速放缓的压力,但是不会出现衰退,都为便利店的发展提供了机遇。

国家相关政策的支持;便利店业务符合国家政策,能够解决我国偏远地区百姓“买东西难”的问题,中央和政府实施了“万村千乡市场工程”,并出台多项优惠政策,使得便利店能够以加盟的形式参与连锁经营。

对于双方都有工作的双职工家庭,便利店快捷、方便的服务有利于他们节约时间,而对于现代都市夜生活的人们而言解决了他们在享受夜生活的需求。

发展前景。从整体上来看,便利店是超市发展到相对较为成熟 的阶段后,从超市中分化出来的一种零售业态。一方面,超市的发展有其自身难以克服的障碍,既“购物的不便利”;另一方面超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。 连锁便利店业态有其鲜明的个性特点,其门店规模小、数量多、受众面广、投入成本低、抗风险能力强,每个门店附近的目标消费群明确,突出服务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向,一旦建立了企业品牌和规范管理后,容易发展加盟,快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站点同时又是信息站点。

1.4 威胁

其他主要零售业态如农贸市场、和超级市场的强势以及网络商店的的发展

外资零售企业的竞争积压了国内便利商店的生存空间;随着逐步取消外资进入中国零售业的限制,目前,全球50家最大的零售企业已有40多家激怒我国,他们携带着资金、规模、技术和管理水平上的巨大优势参与到瓜分中国零售业市场的竞争中,对于我国刚刚起步不久的便利店行业来说,无疑是“雪上加霜”。

消费需求的多样化趋势;居民收入随着经济发展而不断增加,而他们对于日常生活所需已不大满足,便利店却没办法满足顾客的需求,以致造成购买力的分流,给便利店经营带来不利影响。

第三章 便利店开展电子商务的经营模式

O2O社区便利店模式简介

建立全渠道O2O社区便利店电商平台,顾客无论通过手机、PC、触摸屏、呼叫中心都可以在线下单,提供免费的POS系统,利用这些系统资源整合社区30到100平方米的传统便利店,一期平台开放传统便利店免费入住,二期通过传统便利店资源与供应商谈判进行统一供货,三期统一传统便利店品牌,四期建立自有配送中心,建立区域型O2O社区网络连锁便利店。此模式成熟后复制至全国乃至全球市场。他的实现思路是:用社区便利店解决电商平台物流和推广,因为电商平台商品需求量大,可采取集中配送的方式,能够有效降低便利店商品价格。便利店商品是价格敏感商品,因此吸引社区顾客,更好满足家庭集中采购需求,有了网络和顾客后,不断发展业务范围,建成区域型落地式网络综合平台。

商业模式分析(下图)

 

重要合作:传统便利店产商、供应商银行风险投资 关键业务:主营食品、饮料、及时消费产品 价值主张:安全的产品网订店送 客户关系:会员制、公众号 客户细分:大众市场,习惯快节奏生活的人们
核心资源:研发团队实体店资源 通路渠道:网络下单实体店购买      
成本结构:推广费用 产品成本 物流 平台维护 人力成本 收入来源:商品销售收入 陈列费用 返点费用 广告收入      

 

2.1 电商平台建设

搭建全新的O2O便利店即时消费平台,随着我国居民收入水平的提高,生活节奏日益加快,都市人越来越倾向简单便捷的生活。人们更青睐足不出户就能买到所需的商品。然而传统的B2C和C2C电子商务的交易对象主要是实物类商品,需要经过网上挑选商品、线上下单、物流和配送等环节,无法在顾客下单后就完成商品的及时配送,试想人们通过上网订购商品,立刻来到社区连锁便利店取货或由便利店人员送货上门,能比较省时省力地完成购物过程,享受完整快捷的销售服务,使物流缩短了距离,从而实现了货物的低成本及时配送。打造O2O模式便利店的购物平台,首先,就得将社区各种大小型便利店集结成一个连锁的便利店联盟,O2O模式与之相结合。搭建全新的O2O便利店即时消费平台其次,采用统一的大宗进货渠道,采购具有差异性的商品以扩大商品种类。最后,O2O连锁便利店可以通过合作的方式自建物流体系,厂家供应商送货到配送中心,降低进货成本。从而实现真正的商业闭环。

2.2 此O2O社区便利店解决哪些问题?

2.2.1 解决最后一公里物流问题

目前新的商业模式正在兴起,他只是从物流服务衍生出来的O2O商业平台。比如京东与唐久便利点的O2O融合、北京最近兴起的地铁提货服务、最后一公里的生活半径平台、阿里巴巴推动的猫屋等平台,这都是从最后一公里物流角度衍生出来的O2O商业平台。这个平台完全可以实现商品虚拟展示、移动互联下单的购物体验。商业价值:暂时无法估量,但趋势所向;

2.2.2 便利店面积有限

便利店通常只有 100 平方米左右,经营商品少,以日用 品、食品为主,满足消费者日常、大量的需求。若想经营更多 的商品,只有采取严格的单品管理手段和较强的信息技术来 支撑,采用先进的零售信息系统,对销售情况进行跟踪,让供应商及时补货。

2.2.3 突破店面面积的限制

便利店最大的弊端就是经营面积有限。开展电子商务, 可以运用网络放大其店铺的面积,将成千上万种商品真正搬到网上,通过网上网下虚实结合,突破经营商品品种的限制,将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样,便利店既 可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型零售业态展开正面 竞争,还可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与网络商店竞 争,从而全面提升其竞争力。

2.2.4 解决电子商务物流不畅的问题

物流不畅,不能满足顾客节省购物时间的要求,消费者即便在网上付了货款,也迟迟得不到采购的商品,电子商务的价 值被物流卡住,兑现不出来。便利店一般开设在居民区内,拥 有便利的购物地点,以 7 - 11 便利连锁店为例,其 70% 以上的 客户都在距其连锁店步行 10 分钟以内的地方居住或工作,这 对订购商品的客户就有取货和送货的方便,正好可以解决电 子商务的物流问题,能够充分体现出网络购物方便和快捷的特点。这一优势会成为其未来新的利润增长点使得便利店具有广阔的发展前景。

2.2.5 解决电子商务电子支付瓶颈

目前电子商务的瓶颈主要来自于线上支付系统的安全问题。消费者的个人信息存储在银行,如果银行的网络遭到攻击,私人信息可能会泄漏,若补救不及时,很可能给消费者造成巨大损失。据统计有 12. 59% 的用户认为目前网上交易存在的最大问题是付款不方便,其采用电子支付的比例只占 13.14% 。从 8848 对消费者支付方式的统计,货到付款占到总比

例的 58. 5% 。从这一数据不难发现: 我国消费者对网上支付的不信任,以及对信用消费的排斥态度。

2.2.6 解决商家信用问题

我国消费者仍大都保持传统购物观念。通过网上虚拟商城购物,不能像传统购物时那样亲自比对挑选商品,消费者对商品的价格、质量、售后服务及商家的信用把握不足,导致其对网上零售方式心存疑虑,敬而远之。而便利店发展电子商务,既有实体店的信誉保证,同时,又可以将实体店面作为一个样本展示店,通过店面来将商品进行实物展示。这在很大程度上消除了消费者对电子商务的许多疑虑,更容易让消费者产生信任感。并且,便利店已经拥有自己传统的供货渠道和庞大的消费群体,这些宝贵的资源为便利店开展电子商务打下了牢固基础。

2.3 以上模式存在的主要的两个问题。

2.3.1 O2O平台的推广问题。

1. 首先解决传统便店加盟问题?

加盟后后可以帮助便利店赚更多的钱。通路渠道增加通过互联网增加销售额,品牌的提升可以获得更多的消费者。

2. 解决电商平台推广问题?

资源整合后,传统便利店可以合力推广便利店平台。

便利店还可以在购物袋、宣传单、社区的灯箱广告上印上二维 码,顾客通过扫描二维码浏览社区便利店的促销信息,然后顾客凭 借扫描二维码获得的电子优惠券到店购物,享受打折优惠。获知促 销信息的顾客,还可以借助移动SNS平台与家人和好友随时随地 分享附近便利店的最新打折促销信息,这些通过社交平台获得此 信息的亲朋好友就成为便利店潜在的消费者,这种方式间接地为 便利店增加了人气。

3. 解决便利店进货成本居高不下?

资源整合后,可增加便利店与供应商的议价能力。

2.3.2 传统便利店内部管理问题。

资源整合后需提示便利店的内部管理,目前大部分企业都把重心放在推广运营上,而忽略了实体店的内部管理。即使销量提升了,客流量加大了,如何保证能够守住用户。

1. 目前大部分传统便利店还未系统化,或者有系统未使用。

软件方面的更新,即导人现代经营管理技术。传统商店普遍不谙经营管理技术,不过只要经营者有心于此,要补上现代经营管理技术并不难。目前商业自动化、现代化可说是政府既定的政策,有关零售业的各项现代经营管理技术的课程研讨,各种探讨零售业现代经营管理技术的书报杂志,都向传统商店提供了学习现代经营管理技术的大好机会,不妨多加利用。

硬件方面的更新,即引进现代化设备。一般便利店常应用的现代化设备有收银机或POS收银机、电脑、条码扫描器等。

2. 便利店陈列

门店的商品陈列利用率不足,在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头,一般人以为这是门店和厂家的临时促销行为,了解后才知道原来门店感觉XX矿泉水的销售比较好,就搭了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道:便利店在城市的繁华地段,可以说是寸土寸金,这样浪费门店的陈列空间,实际上就是在提高自己门店的经营成本。

在商品的陈列面,存在有些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品是3个排面以上,这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口,从而致使原本应当有1200种商品左右的门店可能只有500多种的商品上架。

3. 便利店选品

商品类型选择不正确,在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善。”销售这种商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多,没有竞争力,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理。

4. 品牌化

企业形象识别

一般而言,企业形象是指企业设计整体性的识别系统,将便利店的文化精神及经营理念,通过整体设计之图案标志、文字标志,把自己独特的风格与形象凸现出来。

近几年来国内经济快速的发展,消费者的观念亦随着社会形态改变而产生变化,以致企业形象在国内企业界掀起一股热潮,连原先不重视企业形象的企业也纷纷导入整体企业形象系统。

如果将企业形象运用在零售业,则具体发挥效果的空间更为明显,因为商店在市场上就拥有相当明显的销售空间,同时与顾客做最直接的接触,所以对零售业而言,企业形象将更具有实质的意义。

运用企业形象得体,则企业或商店可望蓬勃发展;一旦运用不成功,往往导致整个企业形象的破坏,使用时应该慎重。

如何使企业形象得以落实,单凭口号或标志图案绝对难以成功。尤其对零售业而言,拥有具体的销售空间,所以必须充分结合商品与销售能力,在企业理念的引导下,通过店铺的有形效果,将整个企业无形与有形、外在与内在的企业形象魅力,有系统地呈现给消费者,才算是形成了零售业企业形象特有的风格。

第四章 物流配送中心

配送中心

配送中心是一种物流节点,它不以储藏仓库这种单一的形式出现,而是发挥配送只能得流通仓库,也称作基地、据点或流通中心,配送中心的目的是降低运输陈本、增加销售机会,为此建立设施、设备并开展经营、管理工作。配送中心是从事货物配备(集货、分货、拣货、配货)和组织对用户的送货,以高水平事项销售和供应服务的现代流通设施。

当便利店的门店数量大于一定数量就需要自建配送中心作为便利店门店商品配备。用于配送电商平台的非急需商品。便利店商品虽然利润高但是单品价格低,而电商平台除了销售便利店商品,还整合一些高毛利商品,如此可大大提高盈利。以下对物流配送中心分拣体系与货位管理两大模块进行分析。为什么我在这里分析这两大模块,不是说其他模块不重要,而是在我目前的项目中,最难解决就是这两块。

3.1 分拣体系中的拣货作业

根据电商行业的订单特性,要做到快出,需要对订单进行分类分批次拣货生成。拣货,从大类上看主要有摘果法与播种法2种,但实际运营操作上可能是其中的某种方式、或是2中方式的各种组合。经过业内众多电商仓储物流的实验和运营探讨,我们任务在大多数电商仓储中应用最广泛的有三种方式。

1.单品拣货,即订单行为1的订单单独拣货。这类订单,在扫描出库时可采取与普通订单不同的方式,可以显著提高扫描出库速度,因此建议单独处理。

2.先集后分。先将一批订单集合起来,在一趟拣货任务中一并完成,拣完货再到分播区域按照客户订单进行分播。

3.边摘边播。与第2种类似,也是一趟处理一批订单。与第2种不同的是,在拣货的同时完成按照客户订单的播种,拣完货后直接进入复核打包环节。

3种可能的拣货作业模式,其根本都是在一个拣货批次中处理尽可能多的订单,以提高订单生产效率。但在运营生产中,往往一个拣货批次对应一名拣货人员,而拣货人员受个人处理能力以及装载工具的限制,只能处理一定数量的订单。一般情况下,一个拣货批次中最多处理40或50个订单,视具体情况而定。

如何高效率地划分拣货批次,尽可能做到每一批次的拣货动线都较优,是提升拣货效率的重点。因此,在划分拣货批次时,需要考虑的因素有很多,比如:

1.订单行,对不同订单行的订单分批处理。对单一订单行的订单,独立波次,快速拣货;订单行较多(如大于10),独立波次,采用拣播合一;一般订单行,独立波次,采用先集后分。

2.订单数,如20/30/40/50单一集合,依实际操作效率情况,适当调整集合单数。

3.载具限制,比如30KG,拣货小车的最大承重30KG,超重不利于拣货。

4.人员限制,如拣货货品超重后,推不动或者推动起来的效率很低。

5.聚类处理,比如将整个库房分解成数个区域,尽量将待拣选商品全部位于某一区域或者某几个相邻区域中的订单,组合成一个拣货批次。

特别地,对于先集后分模式,拣完货之后的按客户订单分播效率,也非常重要。在分播设备上可以选择传统的单据、电子标签、或者电脑进行提示。比如电脑提示的分播操作流程大致是先扫描,然后系统提示与哪个订单相对应,放到分拣暂存货架的哪一格,从系统角度来看没有什么特殊的。但在运营生产中,要多考虑细节:

1.电脑屏幕显示的字体要够大,这样方便操作人员辩认;

2.扫描枪最好用架子支起来,可以解放操作人员的一只手,以提高生产效率;

3.分拣架、拣货车、操作人员、工作台的相对位置如何安排,才能既保证效率,又易于批次流转。

3.2 货位管理的多对多模式。

货位管理模式分为一对一,一对多,多对多。而这里我们重点讲解多对多模式,由于在实践过程中,一对一,一对多,都无法满足我们目前的需求,在多次模式升级后我们最终选择了多对多模式。

货位并不是什么新鲜玩意儿,而且也不是电子商务(电商频道)中才有的。大家去超市时候可以注意一下,大部分的产品在货架上的摆放位置是基本固定的,这就是货位的概念。实际上,货位系统是WMS中最为基础的部分,货位系统的设计,在很大程度上决定了WMS系统的表现,尤其是与库存转移相关的操作(包括上架、检货、理货、盘点等,这包括了库房中的大部分操作)的效率和准确性。

3.2.1

多对多模式

由于受到存货器具(包括货架、托盘等)的限制,库房中单位区域大小是大致固定的,某一个Location最大也不会超过1个托盘的大小。但是库房所管理实物的数量是不确定的,某些特殊促销的SKU在一天内的销售有可能上千件,因此会在促销前大量备货,所备货品在一个Location中根本无法容纳。这是“多对一”的最大问题。

问题的解决方法也很简单,在“多对一”中,货位的表格是多对一关系,即一个SKU只能放在一个Location中,而一个Location中可以存放多个SKU;如果将这一关系作进一步的拓展,形成多对多的关系,即一个SKU能放在多个Location中,而一个Location中也可以存放多个SKU,则解决了某一SKU大量备货所遇到的问题。一个货位放不下,那就放到第二个货位,不行再加上第三个……货位数据表格示例如下:

3.2.2

“多对多”的局限

三种货位系统实际是层层递进的关系,而“多对多”则是现在国内的大部分B2C企业所使用货位系统的基础原型。

这一系统有着很明显的优点。首先,它的系统架构相对简单,只需要单独维护一张表格,表格中的数据项仅有两个,所有操作都只针对表格的信息行作处理。

其次,它的上架操作也相对简单。上架操作时,拣货员先查询是否原来已经存在货位,若已经有货位,则放到已有货位上,若没有,则新建货位。若原有货位上无法放下产品,则直接再找一个能放下的货位,将对应关系添加到表格中去。

第三,“多对多”系统成本低,所有的操作(包括上架、检货、移货)都可以在电脑上完成,不需要采购专门的设备。

但是不可避免地,这一系统也有着不小的缺点。

第一,货位信息冗余不可避免。这一点很好理解,例如Location N上面放了SKU N,后来在逐次出货的过程中,SKU N被一个个地检走了,最后Location N上面并没有SKU N了,但系统上仍然显示着SKU N在Location N上有货。这样的货位信息就是冗余信息,而且在日常的运营中根本无法避免。

第二,检货效率不高。在一个SKU存在于多个Location时,检货人员需要自行判断到哪一个Location去检货。若出现前一个货位信息冗余的问题,则有可能会让检货人员空跑一趟,这对检货效率的影响非常大。

第三,盘点困难。库房盘点时,一个SKU在多个货位,盘点时候需要跑来跑去,非常麻烦,且容易出错。

第四,检货路径低效。在规模化的B2C企业中,检货是批量操作进行的,每一次检货会同时检出数十个订单,然后再进行分检。这也就意味着,检货员一次检货需要检出上百个SKU,这些SKU可能分布在库房的各个角落中,需要事先规划一条最优路径,以提高检货效率。但是在一个SKU存在多个Location的情况下,检货人员有可能需要遍历所有的Location才可以完成检货的任务,效率受到影响。

第五,检货出错率高。基于该货位系统的检货过程完全是人工操作的,无系统检验,出错率较高。例如,在同一货位上,若摆放了类似的两个SKU,检货人员不小心就会检错。再例如,批量检货时检货员若漏检了某个SKU,则必须要等到分检时候才能够发现错误。

3.2.3

应对之策

以上的问题,在“多对多”货位管理的基本框架下,无法通过系统的方式根本解决,而只能通过以下的操作,降低这些缺点和劣势的影响。

A. 清理冗余信息:

定期对所有存在两个以上货位的SKU作核实,删除冗余的无用信息。

B. 规律性地理货:

对货架上的产品作整理,例如将本段时间的热销品挪到货位体积较大的区域;将销售比较慢的产品挪到货位体积较小的区域,或者和别的产品放到同一个区域;或者是将分散在多个货位的同一个产品并到一起

C. 日常运营管理:

A). 当某一产品的货位已经存在,并且货位上有库存时,尽量不新增货位;

B). 原有货位无法放在所有库存时,可以找一个较大的货位,将所有的库存都放在其中,并删除原有货位;

C). 类似的产品不放在同一货位;

第五章 结论

O2O模式网络社区便利店不仅解决了当前便利店的困境,为电商时代下的便利店发展提供一种新的发展思路,还有效降低了商品的成本和价格,同时,借助网络这个虚拟平台进行下单配送还能实现商品的零库存。这种新型模式的便利店顺应了当前消费理念和社会发展的新形势,是传统便利店向平台型、外包型和直营型的零售业态转变,具有巨大的发展潜力。在实际运行过程中,基础数据的维护,进销存系统与大数据分析也是此商业模式的重要之处。而文中未对这几个部分进行描述。